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文 | 新眸，作者 | 鹿尧

国内中台的故事，始于阿里，但中台赛道的塌陷，却和阿里没什么关系。

(资料图片)

2015年阿里员工大会上，马云提到困扰他许久的问题：信息时代，如何构建一个运营系统，在给当时8000多名员工提供足够支持的同时，还能有效管理公司。

同年年中的时候，他和集团高管去参观了芬兰的一家游戏公司supercell，从中获益，等到下半年，一场名为“中台战略”的组织变革在这家超级公司里悄然酝酿。

再后来，围绕大中台、小前台，张勇主持成立了中台事业群，包括搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部，但对于“中台”这一概念本身，阿里始终没有详细的说明。

单从形式上看，不同于传统的按职能划分部门、事业部制，中台被视为传统架构的一次进化，它把数据运营和产品技术的力量剥离出来，给前台业务提供服务。

回到最基本的，中台其实并没有那么复杂，它本质上是解决成本端的问题：把业务模块、代码、数据等能复用的资源，拿来复用，中间省去重新开发的人力物力，减少了重复劳动。

在数字化大行其道的时候，“降本增效”四个字非常有吸引力。一大批在阿里内部见证中台的技术高管纷纷出来创业，传统企业也意识到自己在敏捷开发、扁平化管理这块的短板，加上市场的鼓吹，把中台和数字化混为一谈，所以他们大部分愿意相信中台有这个作用。

然而到了2020年左右，不同于前两年火热，有大批的上中台、做中台的大单折戟，并且开始重新审视这个概念的正确性，同时随着业务的膨胀，阿里在内的头部公司，也有了把中台做薄的举措。

不得不承认，在中国互联网科技圈，尤其是从创业和资本环境来看，很容易形成一边倒的习惯，每当一个新概念出现，前期鼓吹是万能药，后面就人人喊打。如今，随着阿里彻底拆分中台，京东、字节都有类似的动作，市面上关于”中台大败局“的说法更加言之凿凿。

纵观国内数字化的转型历程，在这场洪流中，不仅有阿里、腾讯这样的互联网巨头、徘徊在信息化门槛边的传统企业，还有数不胜数的科创公司，数字化影响着企业的IT架构、组织架构、具体的工作方式，从erp到ebc，低无代码、各种Xaas，中台也是在这一过程中衍生出来的工具之一。

的确有案例证明中台有价值，但事实的另一面，它在国内也没能做成一桩大生意。这个时候，我们需要搞明白的，不仅有中台是什么，还有应用的边界，市场的供需，技术是否具有普适性等问题。有意思的是，类似的事在国内的互联网科技圈并不鲜见，这可能是更值得去深思的东西。

在对比中发现问题

2020年左右，上海汽车集团正在探索数据中台的应用，下属企业也都开始使用集团云服务，并且都将用户数据导入了集团中台的用户中心。关于数据的利用，内部制定了方案，比如让商用车子公司和用户中心合作，开展精准化营销，也有让维保子公司与制造子公司合作，两者基于数据，进行交叉引流营销。

但在这一过程中，中台并没有发挥期待中的价值。除了用户中心本身的数据资源不够丰富，不够分层，数据质量不高，以至于没法直接用于营销；交叉引流也坎坷，主要体现在数据交换上：中台储存和维护数据，但没对原始数据进行封装清洗，所以一方要另一方数据必须得有许可审批，但彼此权衡，也不太愿意跨业务和部门合作，最终导致冗长的流程让项目受阻。

回到一开始，中台是为了解决重复密集的劳动，它和一般的软件开发不一样，并不是等业务部门提了需求后现炒，也不是简单的合并同类项。

拿数据中台为例，数据的沉淀是连续的，业务在变，企业需要根据实际情况去打通各个业务系统，让中台与时俱进，而不仅作为一个数据仓库。

但在实际场景中，业务端往往认为集团中台不熟悉具体业务，为了响应“一把手工程”，他们反而各自不同程度搭建了自己的中台，相当于在原先林立的烟囱上又套了中台的壳；即使有些也配合完成了集团中台的搭建，但并没有发挥出整体作用。

于是企业驶入了一个怪圈：数字化转型的价值需要在业务端体现，但中台没能够影响相关KPI的考核激励，客观上也让业务领导接下来不重视。结果就是，中台烂尾。

这些几乎是刚上中台的企业都会遇到的问题。

事实上，大多数企业布局中台时，多多少少都会参考阿里的思路，上汽也一样，所以在探讨失败原因之前，我们先来搞明白一件事，阿里到底是怎么做中台的？

首先，正式推出中台战略前，阿里就在业务和数据的集成上摸索了七年。有“共享业务事业部”帮助了淘宝、天猫、聚划算、1688，以及并购的饿了么、口碑等业务平稳驶进阿里生态；也有“数据平台部”利用沉淀的海量数据和分析能力，带来了自动化运营、千人千面的智能推荐。至于后来的大中台、小前台，顺理成章正式拆分成了“数据+业务”的两套方案。

以数据中台为例，其中最典型的应该是盒马。

2019年，盒马升级为独立事业群，CEO侯毅直接向逍遥子汇报，年底组织架构再次调整，B2B总裁戴珊分管盒马，后者成了连接上游农业产业和下游零售的关键抓手，在这一过程中，得益于通过中台获得的阿里其他BU数据，盒马的场景形态多次裂变。

比如在开店选址上，盒马会先划定范围，中台将意向选址点区域方圆5 km内使用如淘宝、支付宝、饿了么、高德等用户的画像和行为数据，开放给盒马。通过这些数据，再进一步去评估潜在用户的消费意向，来为选址决策参考，并确定店内上架商品类型和数量。

不能忽视的一点是，作为国内最大的零售综合体，阿里的这些C端业务在用户数据上都有共通性，所以部门之间也愿意去共享。反过来，盒马通过店内的摄像头、货架传感器以及客户端等，还可以进一步沉淀用户的新数据，再与各个BU融汇，这些业务前台对数据进行分析和业务优化，挖掘出价值。

我们可以进一步来看阿里的前-中台之间的数据流动机制，如下图所示：

整个过程的运行比较顺滑。结合内部人士透露的信息，还有几点值得需要注意：

1. 不同的阿里业务前端，都有自己的数据团队，他们的职责是对中台提出明确合理的需求，并且能对数据结果进行分析和负责；

2. 中台的任务清晰，比如给数据进行脱敏清洗、贴标签；以API形式直接提供给BU，调用过程中内部有特殊的结算方式；

3. 除非是非控股企业，否则所有非敏感数据必须全部上传中台；

4. 中台只对数据的健康度负责，这是它的KPI，而不是前台业务的指标。

盒马之前，国内还没有线上线下一体化的超市，因为背后需要打通物流、门店、配送、营销等多个环节。但盒马鲜生系统的成型只花了9个月，当时侯毅自己也觉得不可思议。

企业中台的跟风败北

supercell带给马云的冲击，应该不止是他们对集成的运用，还有整个公司架构上的灵活。

这家公司由一个个相对独立的cell（细胞）构成，每个cell不超过7个人，各自的业务线比较单一，所以能专注去感知市场、客户以及产品创新，这种去中心化的企业架构在赋予业务灵活性的同时，缩短了开发迭代的链条，方便决策层的统一管理和信息对齐。

如果从2009年开始算起，阿里中台的酝酿和成型，中间实际上有近10年。时间长是一方面，当这个概念成为整个集团的战略时，整个组织架构也进行了大的调整。这也让市面上不乏认为，中台其实是个管理工具，类似话术也成了厂商说服企业一把手决定上中台的理由之一。

刚开始，中台离不开马云、孙权、逍遥子等一把手的持续推进；加上是从话语权最强的淘宝入手，经历了天猫、聚划算的孵化，中台部门的规模小但级别高，而且初创时就直接和CTO汇报，集团重视和资源倾斜显而易见。

摆平了内部组织之外，回到业务本身，阿里中台的诞生背景，源于新零售业务的复杂变化，不同平台都要在IT建设上投入大量成本，缺乏统一的规划管理，一般职能型的部门相互独立，但业务间没有打通，也就导致很多的数据烟囱。

C端业务发展快于IT升级的速度，冗余的数据积压越多，存储成本浪费越大，重复建设增加，交付周期就越长，这很耽误企业成长。前端业务经常抱怨，但其实要解决的问题就两点：敏捷开发、减少成本。

就像前面盒马的例子，阿里生态的业务相似，很容易提炼出共性的需求；中台和业务部门虽然各司其职，但中间也少不了相互指导和主动配合，加上内部有相应的协同工具，比如云效和钉钉。有数据显示，中台运行后，新业务上线时间缩短，阿里的数据存储量提升了6倍，成本节约6亿元。

这时候我们不难发现，阿里中台能够落地，有组织上管理层的坚定支持，中台和各部门的配合。但关键在于，就像张勇说的，阿里不仅是一个电商公司，它的业务横跨商业、物流、娱乐、云计算、金融等多个领域，本身就有大量的数据基础，并且在技术上有着绝对的优势。从最开始的IOE、分布式、平台化，到大中台，演进背后都是业务需求的变化。

阿里之后，中台的风几乎刮遍了中国的互联网圈，紧接着腾讯调整七大事业群，成立技术委员会，并开始All in产业互联网；京东按照前、中、后台进行组织架构调整，并规划中台建设，滴滴、网易、头条、360在当时也探索应用。

不难发现，像阿里、腾讯、京东这些大公司，他们做中台都有共性，本身已经是运营比较成熟的大公司了，并且业务的协同效应很强，比如阿里、京东是电商、滴滴在出行、头条关注用户增长，他们在C端的数据积累、资金预算和技术研发上都有优势，部门之间能打通协同，业务延展的空间还没有完全饱和，市场的竞争环境没到恶化的程度。

更重要的是，中台在这些公司内部的定位，更像是用来提供服务的工具，它好用，但绝不是一个宏伟命题。不过当这个概念被带到外面的世界，故事的走向又变了。

在经历了20年前的信息化之后，ERP、CRM这些企业管理工具几乎成了传统公司的标配，随着企业越做越大、业务越来越多、商业场景越来越复杂，互联网公司带来的冲击下，他们担心落后太远，也在进行数字化的升级，这里走过的弯路很多也很明显，组织体系的僵化、重复造轮子、数据烟囱太多、效率过低等等。

除了互联网企业，传统的快消、餐饮、制造业和房地产等也在关注中台。与此同时，为了向客户传达大厂的数字化能力，国内涌现出一批独立的中台软件服务商，主要分为两股，一是传统软件公司，二是从阿里系出来的人，包括阿里中台的首席架构师钟华。

他们共同将中台变成了一个不可多得的风口，金融中台、算法中台、财务中台、AI中台，各种各样的概念随之衍生出来。那时有机构预测，到2024年，中国中台市场规模有望超过180亿元，2019和2020，一级市场的融资热火朝天。中台从一个技术架构、管理方式，变成互联网科技圈里的营销话术。

但这里我们需要明确，中台诞生的使命是解决成本问题，它并不能创造实际收入。举个例子，怎么去看待“效率”，如果从投入产出比的角度，ROI=总收入／总成本，假设收入不变成本减少，ROI自然就上去了。但这真的意味着，效率一定能提升吗？未必。收入是由前端的业务决定的，但是中台对业务没法起到绝对的作用，甚至如果在实践过程中配合不好，反而会造成冗余，拖累业务。

给中台讲故事的人会描绘这样一个场景，费时费力上了中台，数据集成之后有可视化了，企业能够看到自己的用户数据、销量数据，从而能够以销定产、精准营销。这些能力好像是中台带来的，但其实并不是，而是数字化升级的过程中的必然。

即使从中台创业公司来看，市面上市面上流通的大部分中台，也不是真正意义上的中台，他们有些想打造一个可以在行业里通用的产品，或者通过做大量项目来沉淀出行业标准产品，但行业内不同企业的差别很大，中台又需要根据具体业务特征来制定，中间耗费高昂的人力物力，以至于小公司用不起，大公司也得等老板点头。

我们知道，阿里中台的落地，中间经历了多年的沉淀，不过大部分国内的老板并不想等这么长时间，他们买一个系统，希望用了之后很快看到收益，还得考核中台的效果，有没有比不上中台时候更好，事实却是，传统企业里能用好中台的人才少之又少，中台公司能了解业务的也少之又少。

这时结果很明显了，有一大批的中台公司最终成了甲方的定制外包，还有些改行到数据湖仓，接二连三的失败案例之后，中台成了雷池，卡在了客户拍板的第一道槛上。

那么回过头来，这些都是中台的错吗？

好的案例用得最多的是阿里和supercell，这两家也提供了中台客户最原始的画像：一是有丰富数据、有整合需求、有预算、业务相关度高、一把手强势推行的大公司；二是创新要求高、具备通用基础开发需求、业务模式较为单一、灵活程度高、产品导向、业务协同的科技公司。

国内有多少这样的公司呢？极少。大部分企业的数字化，还停留在有个看板就够了的阶段。

归根结底，供大于求，中台的败局是因为市场没打开来。它能不能再次打开，由企业发展到一定阶段决定。

中台逃不过被拆的命运

最近阿里拆分的事情闹的轰轰烈烈，市面上的说法很多，关于中台这块，大部分的口径是：由于中台的存在制约了阿里业务发展，所以被拆了，进一步得出中台无用的结论。这是不合理的。

单从IT架构上看，它这么多年的作用不必多说，相反是阿里发展到了一定阶段，带来的必然趋势：

市场的环境竞争更加激烈，更加多元，中台的节奏跟不上业务变化的速度。虽然早期提高了整体的技术资源利用效率，挖掘出共性的需求，但显然现在业务的延展性已经非常有限了，部门业务之间的商业逻辑差异更加凸显，中台上单一的服务功能很难去匹配。

另一方面，中台并不是一次拆完的，很多年前阿里等大公司就有把中台做薄的信号，它就像集团里一个很普通的工具，随着业务多元发展，逐渐抵达功成身退的时候。但是大中台没了，不代表单个部门里不会继续小范围运用中台，毕竟，对重复建设进行集中处理的需求一直存在。

这可能也是市场回归理性的一个过程。之所以人们对中台这件事反应过大，很大的原因是此前泡沫太多，期望值过高。事实上回归初衷，如果仅把中台作为降低成本、减少重复劳动的工具，其实并不会有这么大的声响。以一个较为乐观的态度，随着数字化过程的深入，国内出现了更多像阿里、supersell的企业，应该还会重提中台。